En el entorno económico globalizado en el que nos encontramos, una gran parte de nuestras empresas se deben enfrentar al reto de la internacionalización. Muchas de esas empresas iniciaron ya hace mucho tiempo esa aventura internacional, pero estoy seguro de que todavía hoy en día siguen avanzando en dicho proceso y continuamente estarán afrontando nuevos retos ligados a esa presencia internacional.

La mayoría de las empresas deben tratar de ampliar sus ventas con objeto de crecer y poder ser más competitivas y en definitiva procurar garantizar su sostenibilidad. En algunos casos, diría que ni siquiera se trata de una opción y es que el tamaño es relevante para tratar de seguir siendo competitivas. Así, una forma natural de ampliar esas ventas para muchas de las empresas puede ser la búsqueda de nuevos mercados fuera de nuestras fronteras. En muchos de los casos, la primera fase en esa internacionalización suele ser vender los productos y/o servicios en mercados internacionales, es decir, lo que se dice exportar. Generalmente estas exportaciones vienen ocasionadas por los propios clientes que solicitan esos productos en otros mercados. En otros, quizás también por la presencia en determinadas ferias internacionales o por ciertas acciones comerciales en mercados considerados previamente como estratégicos.

Superada esa primera fase inicial, se suele plantear la manera de consolidar esas ventas (o aumentarlas) y para ello se acostumbra a dar unos pasos adicionales. Me refiero a reservar una capacidad productiva para esa exportación, pero también se suelen introducir ciertos cambios organizativos dando paso a delegaciones comerciales en los mercados extranjeros y, por lo general, se crean los correspondientes departamentos de exportación. Sin embargo, la internacionalización real de una empresa creo que es dar un paso más allá y supone operar como un agente más en ese mercado exterior.

Sin embargo, no es fácil sostener esas ventas en el exterior y menos todavía el poder ampliarlas. Sin una mayor presencia local en ese mercado estaremos expuestos a demasiadas incertidumbres con poco tiempo de respuesta, así que el siguiente reto que se nos presenta si queremos consolidar nuestra presencia en dicho mercado es dar un paso adelante e implantarnos en el mismo. En muchas ocasiones, ni siquiera se tratará de una elección y serán nuestros principales clientes los que nos demandan esa presencia. Me refiero a tener la capacidad de ofrecer nuestros productos o servicios como un agente local. Y eso sí que supone un paso importante y complejo para avanzar en la internacionalización de la empresa. Seguramente esto conllevará afrontar retos complejos como la transferencia de conocimiento, el desarrollo de un equipo de gestión local, dotar a la compañía de una estrategia comercial y financiera en ese mercado, pensar en ciertas políticas de expatriación, etc. Y, por encima de todo, adaptarse en la medida de lo posible a esa cultura local.

Asumiendo que, como se suele decir, actualmente el tiempo es oro, esa presencia internacional pueda realizarse a través de la compra inorgánica de alguna empresa de la competencia ya presente en ese mercado. O quizás, también se pueda llevar a cabo de una forma más orgánica y habrá que analizar los pros y cons de las dos opciones. Sin embargo, el problema de fondo en mi opinión sigue siendo el mismo y es cómo operar en ese nuevo mercado. Conozco alguna empresa de renombre internacional que utilizó la vía inorgánica, pero que inicialmente no dedicaron demasiados esfuerzos en ‘integrar’ a sus nuevos compañeros. En cuanto vinieron las primeras tachuelas de la montaña, los directivos locales, que no se consideraban parte del proyecto, se fueron descolgando y la empresa se vio abocada a expatriar auténticos ejércitos para tratar de salvar la situación. Podéis imaginar los recursos económicos gastados y además que solo consiguieron salvar el match-ball del corto plazo.  

En demasiadas ocasiones he visto cómo muchas compañías han fallado a la hora de adaptarse a esa cultura local, considerando que la mejor manera de reforzar la cultura de la empresa (que tantos éxitos les ha dado) es imponer unas determinadas formas de hacer ignorando aspectos relevantes y diferenciadores de las distintas culturas. Estaremos todos de acuerdo que adoptar una política de ‘pasar el rodillo’ sobre la manera de hacer las cosas no suele ser lo idóneo, pero seguramente a priori resulta más sencillo que integrar en nuestra cultura esas otras maneras de hacer las cosas y ser más permeables. Supone un reto tremendamente complejo poder incorporar en nuestras empresas buen talento local y conseguir que estos se consideren importantes y formen parte activa en la toma de decisiones relevantes para la estrategia de las empresas. Todavía más complejo resulta realizar esto en mercados que resultan nuevos para nosotros y en los que probablemente no tengamos el reconocimiento que sí podemos tener en nuestro entorno.

Además de ser capaces de encontrar ese talento y convencerles de incorporarse a un proyecto atractivo, estamos después obligados a escucharles activamente y apreciar que piensen diferente. Por descontado, habrá que estar abiertos a hablar en otros idiomas (¡cuántas reuniones he vivido en las que se empezaba en inglés y según se iban ‘calentando’ terminaban siendo en castellano y dejando a los directivos internacionales completamente ajenos a lo que se discutía!), quizás también a trabajar en otras franjas horarias, etc. Ante esta dificultad muchas compañías optan por ‘expatriar’ a directivos de confianza y que éstos asuman roles importantes en esos nuevos mercados. En mi experiencia, siempre es positiva una política de ‘expatriaciones’ y más en las fases iniciales, para así poder contar con algunos expatriados en puestos determinados y críticos. Pero, también creo que sería un grave error no incorporar también a directivos locales en puestos de importancia, que seguramente nos ayudarán a operar de una manera más eficiente en ese mercado.        

Muchas veces pensamos que una empresa multinacional es aquella que cuenta con una relevante presencia en numerosos mercados. Sin embargo, en mi opinión, una empresa realmente multinacional es mucho más que eso y lo es cuando realmente es capaz de impregnarse e integrar las distintas culturas en los mercados en los que está presente para conseguir una cultura empresarial común. Que, como ejemplo menor, celebre ese 15 de agosto tan nuestro, tanto como el Año Nuevo chino o el día de Acción de Gracias.

Esas empresas ‘multinacionales’ sin duda estarán mejor preparadas para afrontar el futuro. Estarán más y mejor diversificadas, serán menos dependientes de los vaivenes de las economías locales, haciéndolas más sostenibles y, sin duda, estarán también mejor posicionadas en esta carrera global por la atracción del talento. Con más y mejor talento seguro que afrontan mejor ese futuro incierto…  

SOBRE PABLO

Pablo Baroja es socio ejecutivo de Stellum Growth desde su lanzamiento en 2021. Actualmente, forma parte de los consejos de administración de Envaplaster, EPER Metalic Solutions, Tecnimoem e Informa Consulting.

Previamente, Pablo desarrolló la mayor parte de su carrera profesional en el Grupo Antolín contribuyendo notablemente a su expansión internacional como Presidente de Norte América (2015-2019) y Presidente de Asia (2010-2015). En la etapa americana, Pablo lideró la adquisición e integración de Magna Interiors dentro del grupo Antolín mientras que en su etapa asiática destacó por desarrollar la presencia del Grupo Antolín en países como China, Corea, Japón, India o Tailandia.

Pablo es Ingeniero en Organización Industrial por la Universidad de Navarra.